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すごい会議

すごい会議を読んだ。これはすごい本だ。ひとつひとつはどっかで読んだことがあるような概念とか、「言われてみれば当り前か」みたいなことが書いてあるような気がするのだけど、これが流れになってくるとすごさが出てきているのかなぁと思った。

すごい会議?短期間で会社が劇的に変わる!

すごい会議?短期間で会社が劇的に変わる!

以下レバレッジメモ。
それはもちろん企業な体験であったが、当時、彼らの話を聞いていて特に印象的だったことは、インターネットについて言っていることが人によって全く違うということだった。また、人によっては数ヵ月前と全く違うことを言っているということもあった。

投資家も入って七人ほどで、2000社ほどあった会社の候補から30ほどにしぼっていった。

相手に熱意を持って売り込む。判断するのに100%正しい客観的基準などないのだから、相手にどれだけ伝わるかが大きな差を生む。崖っぷちで、あとのないやつは強い。当時野シリコンバレーはそんなやつがわんさかいた。

書いてから発表することのメリット→書いている間は他人の意見が見えないこと

  • まずやってもらう
  • そのメリットに関して質問する
  • 深い洞察のアイデアを提供する

では、この会議室の中で、そこに書いた期待が手に入るかどうかは、誰が鍵を握っているか?→自分自身
そういう覚悟で会議に参加したほうが確かに成果は出やすい

全員が手元に書き終えると、順番にひとつづつ読ませた。ひとつ読んでは、次の人という具合なので、3〜4周回ることになる。この方法だと、ひとりの意見で全体の雰囲気が動くのではなく、みんなの意見が平均的に出てくるので悪くない。

この場に限らず、彼のコーチングスタイルは、彼の仕事は僕等にさせて、あとは質問をするといった具合だ。

コーチは

  1. リクエスト
  2. それができる雰囲気づくり
  3. 確認の質問

をしているだけなのだ

さて、それぞれが、問題や懸念を一人ずつ発表するのだが、発表するたびに「では、それを『どのようにすれば…?』という疑問分に言い替えてくれ」と言った。

「どのようにすれば会社が面白くなるか」を「これが起こったらいいな」と思うような文章にすればいいんです。最初は難しかったら「日本一」とか「世界一」といった名前を入れれば。そうなりやすいんです。

「言わなかった問題、言えない問題、言ってはいけない問題は何か」これは答えにくい問題だ。「現行の製品は売れていないからではなく、製品そのものがカスだ」というものが出てきた。これらを放っておいて、最初のほうに出てくる問題をなんとかしようと思っても、問題の根を絶やすことはできない。

彼は次のような三行を書くように指示した。

  • X年Y月Z日までに
  • …(なんらかの数字または測定できること)を達成することによって
  • …欲しいインパクト…となる

「じゃあ俺たちはこれがしたくて、これを達成するんだ」という文章が、実行する人全員に握られている状態があると、それは問題が起きたときに「できな理由を説明する」とか「どうしたらできるようになるか」の差をもたらす。

「次の質問『これを手に入れるのに、何をマネージすればいいか』。だいたい6つに区切って書いてくれ」これまでと同じように全員にひとつずつ読むように指示し、数周回って、全員のアイデアを連番を付けてホワイトボードに書き込んだ。「では、どれとどれを一緒にすればいいか」


「誰がどの部署を担当すれば、最も効率的に戦略的フォーカスを達成できるか」という質問をした。彼は「誰がどの部署を担当したいか」ではなく、「誰がどの部署を担当すれば最も効果的か?」という質問をしてきたのである。

コーチをしているとよく見えるのは、放っておくと会議の時間の95%は「コメントの交換」に使われているということだ。これを「明確化するための質問」「代替案の提示」「リクエスト」のみっつだけに絞ると面白いほど会議が前進する。

このリストの面白い点のひとつは、進み具合がX%という形ではなく、「このままいくとスケジュールどおりに終わるか?でないとすれば何日遅れるか」という質問になっているということだ。

こうしたアイデアが出てきて、全部今日から実行することになった。ビラはアイデアが出たときは「ノリ」でやろうと言ったが、実際実行するとなるとかなり抵抗がある。

普通のアイデアは他者でもやってる。一見くだらないアイデアを、プロとして実行できるやるらはそこで確実に差が出る。